“滴滴”难以复盘，但“独角兽”不止一家

　　王刚接受采访时说过，“滴滴”是一个很难复盘的公司，因其发展速度之快无法假设和推演。但从“胜利者同盟”的建立不能看出，推崇《道德经》的他在投资方面有着独特的哲学和战略。

　　从项目选择上看，王刚倾向选择能装百亿美金公司的大行业，有足够宽的跑道。例如滴滴以出租车为切入点，逐步布局整个出行行业，下一步“滴滴for everything”也不是没有可能，这正因为它的跑道具备越拓越宽的潜能。再则，王刚认为投资的重中之重是“投人为本”。这指的是，CEO自身的格局、野心、领导力水平，这些内在因素从很大程度上决定他公司的发展潜能，当面临方向性改变时，领导人的个性和领导力往往是成就团队的关键因素。

　　由此，不难知道王刚建立“胜利者同盟”的初衷，将优势的资源与优秀的人整合起来，才有可能实现真正有效的资源配置和完整的生态圈，才能诞生成功的公司。在这样项目选择战略下所建立的“胜利者同盟”中也很有机会诞生下一个“独角兽”。

　　O2O不是伪命题，与线下合并才是商业本质的回归

　　除了挑选项目和人才，王刚对于“胜利者同盟”内部也有战略布局方面的考虑，其中一件就是合并。在2015年合并案频现， 58与赶集合并；美团与大众点评合并；微影时代与格瓦拉合并；蘑菇街与美丽说等都相继完成了合并。同样的，王刚投资的线上洗衣公司懒到家，在去年12月31日正式宣布与线下洗衣加盟连锁第一品牌赛维合并。

　　在王刚看来，合并案可以分为三种，第一种是寡头合并，类似于“滴滴”和“快的”的合并，这一举动将双方从补贴烧钱的恶战中解救出来，在合并后将优势资源集中，使自己的竞争优势越来越明显。第二种则是弱势公司的合并，由于投资人为创新买单的概率越来越低，抱团群暖成为它们过冬的正确姿势。

　　第三种合并类似“赛维”与“懒到家”的合并，也是王刚非常看好的线上线下合并。这正好是大家在担忧O2O究竟是不是伪命题时，被实践者抛出的一种有效的解决方案。对O2O企业来说，拿到融资后，存在一个共同问题是，薄弱的线下能力无法负荷线上迅速增长的单量，这会导致企业需要适当收缩业务，以至于整个公司发展脚步放缓。因此，不少企业选择通过合并来平衡线下服务能力和迅速增长的线上需求。王刚认为：“线上公司很难长出线下能力，同时线下公司也很难长出线上的能力。它们之间有很强的互补性，同时也可以形成闭环，就会创造出很好的效果。”

　　王刚坦言，洗衣O2O懒到家是他最为操心的一个项目，为促成这次合作，他亲自和“懒到家”CEO李杰与“赛维”董事长吴显胜反复沟通合并事宜，最终双方达成了合并的意向。“懒到家”在此前已经运营成熟的线上操作系统、支付体系、众包物流等，加上“赛维”遍布全中国的一万多家线下加盟店的服务能力形成了完美的线上线下闭环。合并后的“赛维懒到家”拥有了成熟的线上下单入口、完善的众包物流体系，同时整合专业的洗衣设备、耗材、干系金融等方面优势，最终将实现六大产业链布局，这将大大提升用户的洗衣体验，同时在整个洗衣行业将有更强的话语权。王刚相信“赛维懒到家”会是未来洗衣领域的领导者，它拥有实现百亿美金估值公司的机会和实力。

　　线上线下的合并很有希望将成为O2O行业谋求更大发展的新一轮趋势，而在这股合并大潮来临之前，“赛维懒到家”抢先一步找准战场，势必会给在战场厮杀的竞争对手们带来很大的压力。