一、对目的地碎片化的理解

　　由于我在上一份工作携程旅行网的时候，就是在全面负责携程的当地玩乐活动，当地玩乐业务是携程一个新的独立业务，致力于打造目的地碎片化产品，所以我对目的地的碎片化有一些我自己的理解。

　　首先我把整个在线旅游分成了三个大的品类：住宿，大交通，目的地碎片化产品。其他所有类型的旅游商品，其实都是由这三大品类的旅游产品重新打包或者重新组织而来的。包括自由行、团队游这些类型的商品，其实我觉得都没有跳脱刚才我提到的住宿大交通和目的地这三大品类。

　　我个人对目的地碎片化商品的定义是：游客在旅游目的地除了住宿之外的所有消费。基于此定义，目的地商品有三大特征：

　　特征一：品类繁多

　　目的地碎片化商品跟住宿和大交通不同。大交通的品类其实比较少，主要是机票、铁路这两种大的方式。住宿品类现在分为了标准化住宿或者叫酒店住宿以及非标准化住宿。而目的地的品类是非常非常多的，可能包括餐饮、购物、小交通、门票、演出、赛事、一日游、探险活动、WIFI等，甚至在一些品类下面还会有子品类。这是我认为的目的地产品一个特征，就是品类繁多。

　　特征二：目的地整个供应链供应链效率低

　　如人工计调，人工派单，包括境外景点电子化程度低，很多环节还大量需要纸质确认单等电子化程度低的产品，导致供应链效率特别低。

　　特征三：市场大

　　从刚才提到的目的地碎片化的两个特征，可以看出整个目的地的市场非常大，整个旅游消费里面在目的地的消费占到了超过百分之五十多，只有百分四十多是花在机票和酒店上，所以目的地碎片化市场要做的难度也非常大。

　　随着创业公司以及OTA的进入，整个市场和供应链经过一年多到两年的梳理，我认为这一个巨大的市场现在才真正开始正式启动，正式开始获取用户、获取更大的增长的大幕才刚刚拉开。

　　这就是我对现在的目的地市场商品的一些粗浅的理解。

　　二、内部创业和自主创业的区别在哪?

　　关于第二个话题，因为我在担任皇包车CEO的工作之前在携程内部也是在负责一个内部创业的项目。所以在做内部创业和自主创业对比之前，鉴于大家可能对携程内部的创业制度很好奇，我今天给大家介绍一下其中的情况。

　　据我了解，现在大多数大的互联网公司都在进行内部创业孵化或者事业部化，但携程在这方面走的是比较彻底的，这个彻底主要来自三个方面：

　　第一个方面，携程内部所有内部事业部职能非常独立、全面。

　　也就是说，每一个事业部创业单元配置是非常齐全，像行政、人事、财务、技术、商务等所有重要岗位都有，就像一个独立公司一样。

　　第二个方面，携程内部创业制度的彻底。

　　因为事业部之间或者创业项目之间非常市场化，即使是跟母公司之间的项目合作也是非常市场化。

　　举几个例子说明一下这市场化程度，比如：用户在香港酒店预订页面预定了酒店，在这个订单完成的页面会给用户推荐一个迪斯尼门票，这个门票是属于当地玩乐事业部的，如果用户通过这个页面链接点击预定了这张门票，那么当地玩乐事业部在内部是要支付一定的流量费用给到酒店事业部。

　　甚至办公费用都要根据不同部门员工的人数分摊，服务器费用要根据业务情况分摊，携程集团开个年会，费用也要分摊各个创业单元。

　　第三个方面，来自携程的激励体系。

　　携程的激励体系是非常核心的部分，每个创业部核心成员的收入来自该事业部估值体系中的估值的收入，这意味着收入跟事业部估值是直接相关的，所以携程的创业体系在市场化方面走的是非常彻底。

　　对比携程内部创业，我现在离开携程加入到一个成长很快的创业公司去，有什么区别，我想可能来自一下几个方面。

　　1、内部创业的优势：

　　第一个方面，内部创业和外部创业在体制的健全程度上的差异，体制越健全，琐碎的事情越少，比如在携程做跨境结算，内部创业公司不需要考虑，而外部的创业者在初期可能就需要费很大精力去解决这件事。

　　第二个区别，内部创业与外部创业来说，内部创业有一个好的品牌背书，是个不小的优势，尤其对于采购地位，比如携程内部的创业一个助理拿着名片可能都要比一个外部创业者更高职位的人更好谈。第二个价值是带来好的人才吸引力强。第三个价值是用户的信任门槛较低，因为内部创业拥有大公司较好的品牌背书，新的业务对于用户的吸引也比较大，更容易使用户信任。

　　第三个比较大的差异，是流量差异，内部创业公司上游流量天生就比较大，那么内部创业公司就会有大的成功机会。

　　2、外部创业的优势：

　　上面说到内部创业优势，其实在外部创业当然也有一些独立的优势，

　　比如，外部创业公司的企业文化、氛围可以自由塑造，而大的集团已经形成了固定的文化氛围，不可能会为了一个小的创业公司而改变。

　　第二个优势，外部创业的合规的要求不会那么高，内部创业合规要求高，很多时候它合规的要求会带来一些效率的降低。可能灵活度也会受到影响，举个例子，比如皇包车这个项目，假设是内部创业，如果我要在全球招募一些海外当地华人，留学生做兼职做私导，内部创业很难通过一个合规方式把工资打到海外这些做兼职的人卡里。

　　但是像皇包车这些创业公司和外部创业公司，给海外兼职人员发工资，这是一个很简单的事情，而这些大的公司因为合规的原因，可能连钱都不容易拿出来。那么，大的集团公司要跟当地的劳务代理机构签订代理业务，光走流程可能就要三五个月。

　　最后

　　其实我认为是一个根本事情，外部创业和内部创业只是程度不同。创业风险高，那未来的可预期收入也更高，外部创业自我实现的感觉更好，更高，对于创业人员的成长速度比内部创业团队成长速度更快，因为外部创业他面临的情况更加复杂。

　　三、海外游的市场到底有多大

　　关于这个问题，我的回答可能会比较简单，因为说宏观数据或者统计数据可能没有太多的意义，我只说整个海外出境旅游的三个趋势。

　　第一，国人的旅游消费正在从国内旅游转向出境旅游的这个趋势是非常非常快的。整个出境旅游现在每年的增速都在两位数以上，这是第一个大的趋势。

　　第二，出境游正从团队游转向自由行，这个趋势也会带来整体消费的提升。

　　第三，整个出境旅游的消费升级的趋势。因为随着大家出境旅游的频次越来越多，以及有过出境旅游经验的人越来越多，大家越来越知道性价比或者是一分价钱一分货这个理念。那么其实也知道该怎样通过花更多的钱获得更好的享受。所以整个出境消费在升级的趋势是非常非常的明显了。但皇包车现在也是在迎合这样的出境消费升级的趋势，在做这个价格比较高的中文的包车相关的一些产品和服务的提供。

　　所以海外旅游市场很大其实大家都知道，而且基于刚才的三个趋势，这个市场会变得更大，变大的速度也会越来越快。这是我对第三个问题的理解。

　　四、境外出行的机会点在哪

　　我还是想把整个行业从刚才提到的三个品类来看：住宿、大交通、目的地市场。

　　第一，从酒店市场而言：

　　比较大的机会来自共享经济下非标准住宿的崛起，比如Airbnb，大鱼旅行网，住百家等出境非标准酒店的创业公司正在崛起，我认为这是第一个出境旅游的一个大的机会。

　　第二，从大交通品类来看：

　　我认为在一些细分领域可能机会有一些，但是不会很大。因为现在大交通的商品信息，OTA已经做得很全了，而大交通的履约，是航空公司在做，铁道部在做，做商品信息和做履约是最大的市场，但我们不可能创业去开一个航空公司。因此大交通领域，大的机会可能不会有了，但在价值链上还有一些小的机会，能出一些小而美的公司。

　　第三，碎片化产品方面：

　　我认为存在最大最多机会的领域是碎片化产品方面，目的地市场蕴藏的机会最多，第一是因为，目的地市场足够大，这几年创业公司和大的OTA不断把线下的产品搬到线上以便能提供在线的支付交易，这一块会迎来一波非常大的爆发。

　　同时，在这个市场的底层的商品供应商方面，比如米其林餐厅，迪斯尼以及地接社他们在整个高速发展的过程中，也会存在一些机会，比如皇包车现在就在供给方面，创造一些机会和价值，那么我们知道供给的部分供应链方面其实效率是很低的。而皇包车正在通过共享经济方式在优化供应链的效率，不管提前预订期有多短，自动化程度有多高，身份验证的电子化，其实是在对供给端的一个供应链优化，提高供应链效率，我认为这是目的地市场另外一个机会。

　　目的地市场还会有些机会，从用户场景来说，行中预定，边走边预定，边走边消费，这个场景有很大机会。另外随着移动互联网的普及发展，基于用户的位置，进行信息精准推送，包括消费方面的引导，我认为在行中消费会有一些新的场景新的机会。

　　最后，从商业模式来说，在目的地市场会有一些机会，比如海外比较热的Magic,人工智能在旅游领域也开始出现，一些目的地旅游即时问答的平台开始出现，即时服务平台是一个新的模式，还有就是皇包车正在做的基于共享经济的模式，我们认为从这个模式上从目的地也是可以考虑一些机会的。

　　这些是我认为在线旅游的未来可能存在的机会，就境外目的地市场的分析，我认为未来可能在一些比较细分的市场存在一些机会，而那些大的机会可能来自非标住宿和共享经济领域。

　　五、打价格战真的是一个聪明的选择吗?

　　我认为其实打价格战只是一个选择，还谈不上聪明或者不聪明，关键还是要看价格战背后的策略细节。

　　因为价格战一定能够快速的提升用户规模。也就是说如果要打价格战，一定要考虑规模上去之后，规模经济这条路是不是行得通，是不是能走得下去。

　　因为我们知道价格战一定能快速提升用户规模。但是其实用户规模不能作为价格战的最终目的或者是唯一目的。如果规模是唯一目的，那价格战结束以后这个规模就会消失，那这个价格战就打的没有任何意义。

　　如果发起价格战，要看发起之后用户是否能留下来。如果用户不能留下来，或者说一旦别人也打价格战，用户就跑了，那这个价格战就不是聪明的价格战。

　　还要看价格战使规模上去之后，成本能不能降下来。简单来说就是这个道理，成本降下来之后价格战才能持久地打下去。

　　当然，价格战还可以通过很多其他的维度去思考。看是不是能通过价格战快速的提升规模和增长，能带来其他额外的竞争壁垒。我觉得要是通过价格战实现的其他的竞争壁垒，才是价格战最终的目的，而不是规模。

　　规模一定不是价格战的最终目的，否则价格战的药不能停，永远都没有办法建立一个健康的商业模型。以上就是我的一些粗浅的想法。